Навигация по сайту
Новости

Бережливое производство в ретейле

Бережливое производство в ретейле

В производстве подходы lean — распространенная практика. Но как интегрировать их в ретейл? Компания «Ашан Ритейл Россия» рассказала, как бережливый менеджмент функционирует в рознице и с какими сложностями пришлось столкнуться при слиянии гипермаркетов «Ашан» и сети супермаркетов «Атак».

«Ашан» + «Атак» = lean

Ориентация на бережливое производство в компании началась с импульса от Auchan Holding. Изначально  операционная эффективность  внедрялась  только в гипермаркетах . Для этого был приглашен бывший сотрудник компании Toyota, который провел для нас диагностику в гипермаркетах «Ашан» и обучил команду операционной эффективности. В тестовом режиме проект внедрили в одном из магазинов, затем подтвердили план и цели и развернули проект на уровне гипермаркетов по всей стране.

На основе этого опыта появилась и команда по операционной эффективности супермаркетов. Ее сотрудники прошли стажировку в гипермаркетах и адаптировали свой опыт для супермаркетов. При внедрении мы не использовали  ГОСТ Р 56407-2015  в чистом виде. Мы применяем внутренние стандарты, но наша методика перекликается с ГОСТом. Мы адаптировали нормы под ретейл.

Компания постоянно меняется, возникают новые зоны роста. В 2015 году компания «Ашан» объединилась с сетью супермаркетов «Атак», на протяжении трех лет мы наблюдаем трансформацию двух разных компаний в единое целое.

Lean-менеджмент был выбран одним из инструментов для интеграции «Атак» в «Ашан»

С июля 2016 по апрель 2017 года команда операционной эффективности разрабатывала модули бережливого менеджмента для внедрения в супермаркетах. В итоге мы выделили три вектора, в рамках которых в каждом магазине команда операционной эффективности уже определяла, с чем именно нужно работать, что требует улучшения:


Менеджмент

В этот раздел вошли модули, связанные с управлением персоналом с помощью проведения собраний у стенда.


Организация

Расписание (когда каждый сотрудник приходит на работу, как перемещается во время рабочего дня между отделами, какие задачи и в какой последовательности выполняет).


Процессы

Модули, посвященные основным бизнес-процессам магазина (заказ, промо, размещение стоков, наличие полного ассортимента, анализ отсутствующих товаров на полке).

Контраст между lean на производстве и в ретейле сильно ощущается: заводчане привыкли мыслить станками и машинами, у нас же эти методики работают иначе

Также мы взяли три ракурса, с точки зрения которых определяли цели:


Сотрудники

Смотрели, как уменьшить количество раздражителей, которые мешают сотруднику делать свою работу (с точки зрения lean — сокращение потерь).


Клиенты

Чистота в торговом зале и сервис — это важно. Но клиент в первую очередь приходит за ассортиментом, и здесь один из индикаторов — снижение  руптюр.


Акционеры

Цель — снижение стоков (в глазах акционеров — замороженные средства компании), чтобы высвободить те денежные средства, которые лежали мертвым грузом.

По каждому из этих направлений мы выставили числовые KPI.

Результаты на данном этапе: снижение раздражителей на 90%, руптюр — на 40% и стоков — на 14%

Получается, что по сотрудникам мы достигли поставленной цели, по клиентам и по стокам превзошли ее на 15 (40% при целевом показателе в 25%) и на 4 (14% при цели — 10%) процентных пункта соответственно.


Клиентоориентированность — основа

Несмотря на разделение на векторы, все это в глобальном смысле направлено на клиента — конечного потребителя. Довольный сотрудник = довольный клиент. А лишний сток мешает клиентам передвигаться по магазину — это не только ухудшает финансовые показатели, но и снижает доступность товара для клиента, усложняя процесс. Работники магазина призваны не только открыто высказываться о своих раздражителях, но и предлагать улучшения. Основной принцип: каждый сотрудник сам может изменить процесс. Это его магазин, он сам организует эти процессы.

Если мы говорим о бережливом производстве не только как об инструменте, но и как об изменении мышления, то здесь определяющую роль играет лидер магазина. В каждом супермаркете мы начинали взаимодействие в первую очередь с командой — начиная от лидера в лице директора магазина и вовлекая в процесс  всех сотрудников магазина .

К концу 2017 года мы проделали работу больше чем в половине супермаркетов и подвели итоги. В некоторых магазинах внедрение продолжается, но в самое ближайшее время мы планируем завершить первую волну. Это важно, потому что бережливое производство никогда не заканчивается: завершая одну задачу, мы ставим следующую. В ближайшее время мы подведем итог по формату супермаркета в целом.


Основные инструменты

Расставляя приоритеты, мы выбрали то, что требовалось в первую очередь: 5S, визуализацию и стандартизацию.

Все наши инструменты связаны с конечным потребителем. К примеру, в некоторых наших магазинах есть ночная смена — это сделано для клиента, сотрудники готовят магазин к открытию утром. Здесь анализ очень важен: когда поставляются товары? Каков график поставок? В магазинах для каждой должности устанавливается типовой день сотрудника. Это визуализируется с точки зрения стандартов, размещается в магазине. Описание типового дня и рекомендации по часам можно увидеть на доске операционной эффективности. В итоге во время простейшего анализа мы всегда четко видим, что требует доработок: график поставок или график сотрудников.

Для повышения операционной эффективности сотрудников мы ввели счетчик раздражителей сотрудников. На ежедневных собраниях (не более 15 минут) каждый высказывается о том, что ему мешает в работе. Вся информация фиксируется на доске, размещенной в магазине. На ней визуализированы результаты магазина за предыдущий день, здесь же менеджер утром может распределить задачи, расставить приоритеты. Счетчик анализируется каждый день: решен тот или иной раздражитель или нет, сколько времени потребовалось на решение этой задачи. По регламенту собрания длятся не более 15 минут по утрам.


Работа с процессами

Один из первых этапов — стандартизация бизнес-процессов, формирование общей базы для супер- и гипермаркетов. Это один из масштабных модулей, в рамках которого мы внедрили методику 5S, запустили работу с руптюрами, управление стоками и т.д. С точки зрения сотрудников, большим преимуществом здесь было внедрение визуального менеджмента: в каждом магазине теперь можно найти визуализированные нормы в конкретном помещении.

По итогам работы команды по 5S решения принимались по каждому супермаркету в отдельности, составлялись планы, не привязанные к срокам пребывания команды операционной эффективности в магазине. Сотрудники продолжали работать и после отъезда команды. Цель была — поменять сознание сотрудников, чтобы для них наведение и поддержание порядка стало частью естественного подхода к работе. Результаты внедрения мы мониторим, проводим анкетирование сотрудников. 5S — один из лидеров положительных изменений в жизни супермаркета.

Это очень помогает адаптировать новый и внешний персонал. В помещениях, в местах, где не должен стоять товар, есть специальная разметка. Организовать соблюдение этих правил — задача менеджмента.

Большую роль также сыграл инструмент «иди и смотри».

«Мы приучаем команду операционной эффективности выходить в гембу»

Так они видят процесс воочию, анализируют конкретную ситуацию и находят пути улучшения на месте.


Мотивация

Мы идем не от наказаний, но стараемся привить культуру бережливого менеджмента каждому человеку, работающему в компании. Есть люди, которые не вписываются в эту культуру, они сами покидают компанию.

«Кнутом и палкой делу не поможешь, lean должен быть в голове»

У нас есть два принципа мотивации. Мы:

  • не ищем виноватых;
  • считаем любую проблему возможностью для улучшения.

Для разработчиков и внедренцев нашей системы бережливого менеджмента есть премия за внедрение проекта по итогам выполнения KPI. Их работу оценивает, в том числе, директор магазина.

Важной составляющей является нематериальная мотивация. Это развитие сотрудника, новые знания, компетенции. Навыки бережливого производства помогают не только на работе, но и в личной жизни. Мы стали лучше понимать людей, и теперь общение в семье складывается иначе.

«Есть пример: коллега научил своих двоих сыновей базовым принципам 5S. Они навели порядок в своих вещах и закрепили это в виде стандартов»

Еще одна мотивация — горизонтальный карьерный рост. У нас было несколько переводов в другие отделы из этого проекта. Некоторые, например, углубились в техническую составляющую и ушли в IT. Попасть в проектную команду мог любой — достаточно было заявить о себе.

Что касается команды магазина, были, конечно, ситуации, когда приходилось преодолевать огромное сопротивление сплоченного коллектива, который привык работать по определенным принципам. В гембе мы показываем людям, почему тот или иной инструмент — эффективнее. Порядок в магазине и улучшение показателей переубеждают закостенелых консерваторов.

«Иногда мы перенимали и транслировали на всю сеть опыт какого-то одного магазина. Так было с супермаркетом в Нижнем Новгороде»

Одно из преимуществ подхода — поиск инструментов, по которым не требуются инвестиции. И здесь роль сотрудников возрастает в разы. Мы добились того, что иерархичности внутри магазинов нет. Нет рядовых сотрудников: каждый — эксперт в своей области. Те, кто работают в торговом зале, — эксперты по работе с клиентами, потому что именно они с ними взаимодействуют, они доносят до руководства запросы покупателя.


Аудиты

Основная задача для команды операционной эффективности — объяснить сотрудникам, зачем мы внедряем инструменты. Любое исполнение должно быть осознанным. Поэтому мы говорим не только о внедрении, но и о последующем сопровождении проекта. Для контроля соблюдения стандартов компании мы проводим аудиты по операционной эффективности.

В нашем понимании аудит — это не повод для наказания, это получение информации. Если мы видим, что просели по какому-либо направлению, мы сразу даем понять команде, на что нужно обратить внимание, и ищем пути решения.

Проверка операционной эффективности занимает один день. Чек-лист по каждому из модулей после этапа внедрения мы передаем каждому директору супермаркета в упрощенном варианте. Он имеет возможность отслеживать все показатели.

Стоит отметить, что не всегда несоблюдение тех или иных показателей — это вина работников магазина. Встречаются технические и финансовые трудности. Получая обратную связь, проводя аудиты, мы решаем эти проблемы.


На одном языке

«Для больших компаний быть в едином информационном поле — это основной приоритет. Потому что чаще всего страдают коммуникации»

Мы стараемся привести к единому стандарту работу сервисных служб, на основе клиентоориентированного подхода. Потребность магазинов для нас превыше всего, так как от их работы зависит бизнес в целом.

В этом направлении (по сравнению с тем, с чего мы начинали) внутри «Ашан Ритейл Россия» совершен определенный прорыв. Сегодня у нас существуют сервисные группы для решения той или иной проблемы, мы регулярно обсуждаем текущую ситуацию. До внедрения бережливого менеджмента каждая служба существовала сама по себе в рамках своей узкой сферы. Решения и инструменты зачастую были несовместимы с текущими бизнес-процессами. Тут стоит учитывать  объединение двух юрлиц . Мы объединяли сервисные службы, и происходило это болезненно и сложно.

Хороший пример — снабжение. Мы смогли в рамках одной площадки собрать представителей логистики, снабжения и эксплуатации складов и коммерции. Магазины высказывают свои потребности, а каждая служба предлагает свои решения и обменивается информацией быстро.

Введенные стандарты упрощают форму обращения в магазины с той или иной проблемой, а сервисные службы отвечают чаще и оперативнее. Есть разные формы запросов. К примеру, у нас запущен сервис диджитализации, но мы не отказываемся и от традиционной «электронки». Плюс: у нас есть единое информационное пространство — интернет, с помощью которого тоже можно подать запрос. В рамках этой платформы у нас налажена прямая связь с нашим генеральным директором Франсуа Реми — каждый может к нему обратиться.

Штучный сбор в супермаркетах  — яркий пример того, что было внедрено по результатам обратной связи коммуникации магазинов и наших сервисных служб. Все началось с клиента: мы поняли, что должны предоставить ему ассортимент больше и лучше, но мы были ограничены площадями.  При этом от поставщика товаров приходило зачастую больше, чем нужно отдельному магазину. Методика штучного сбора позволяет магазину заказывать ровно столько, сколько нужно товара — это пример адаптации подхода Toyota точно вовремя.


Что дальше?

Мы не отказываемся ни от каких инструментов бережливого менеджмента, изменение подхода сотрудников происходит поэтапно.

А3

Сейчас высший менеджмент прошел обучение методике А3, пришедшей к нам из компании Toyota. В дальнейшем этот инструмент мы планируем внедрить в магазины для решения сложных повторяющихся проблем.

Ее преимущество в том, что мы уходим от оценочных суждений и решаем проблему вместе. Как это работает? Допустим, есть проблема. Для ее решения условный лист А3 делится на шесть зон: мы визуализируем проблему, записываем возможные решения. Если наше решение не привело к цели, то мы можем в любой момент вернуться и осуществить корректирующие действия. Визуализация проблемы «по косточкам» у нас сохраняется.

Сейчас один из ведущих проектов для нас — это стандарты клиентского сервиса. Над ним работают и сервисные службы (включая отдел обучения), и коммерция. Стандарты уже разработаны — думаем, как внедрить.

Еще один проект связан с диджитализацией. Здесь параллельно внедряется целый ряд новых систем. Также мы переходим на новую единую информационную систему в коммерции для «Ашан Ритейл Россия».

И, наконец, мы ввели единую марку для наших клиентов. Ранее у нас было несколько марок собственного производства, теперь вся продукция «Ашан» будет выпускаться под единым брендом с изображением птицы малиновки.

Источник: PROКачество

Оставить комментарий
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности